Recentemente, conduzi alguns workshops sobre Lean num grande hospital. Não faziam parte de uma transformação a nível da empresa, mas sim de três atividades independentes que decorreram em paralelo durante a mesma semana.
Os facilitadores e os membros da equipa foram fantásticos. Todos entusiasmados, dispostos a aprender, dispostos a experimentar coisas novas e totalmente empenhados no processo. Talvez não seja de admirar que os resultados tenham sido fantásticos.
Duas das equipas trabalharam na criação de células de fluxo nas suas áreas de trabalho, com o objetivo de tornar o local de trabalho mais produtivo. Recorrendo a elementos típicos do desenvolvimento de uma célula de fluxo, como a gestão visual, o método 5S e o fluxo, ambas conseguiram criar um ambiente de trabalho significativamente melhorado, o que, em última análise, aumentou a produtividade. Uma equipa libertou 16% dos seus recursos e a outra 22%, para que pudessem dedicar-se a outras atividades importantes onde era necessária ajuda.
A outra equipa reduziu o tempo de espera na entrega de resultados de exames diagnósticos essenciais em 30% a 50% em todo o laboratório.
Tudo isto implicou que a equipa se empenhasse em melhorar o trabalho, e alguns dos membros da equipa chegaram mesmo a apresentar com orgulho os resultados à direção no final da semana.
Um dos médicos presentes na audiência, durante a reunião de balanço no final da semana, comentou sobre os progressos alcançados na redução do tempo de espera do laboratório. Ele lembrou à equipa que, quando este processo específico teve início, há muitos anos, eram necessários até 3 meses para realizar apenas uma fração da carga de trabalho normal atual. As medidas tomadas esta semana reduziram o tempo de espera, que antes era de 3 a 4 semanas (o que já era considerado aceitável), para apenas 10 a 14 dias. Eu disse mesmo que os resultados eram espantosos.
Então, o que foi que tornou estes resultados tão alcançáveis? Penso que este texto já explica muito do que é necessário. É necessária uma metodologia de melhoria fiável e robusta, que todos conhecemos como Lean, e depois é necessária uma excelente equipa que esteja disposta a aprender, a experimentar novas formas de trabalhar e que não desista quando as coisas se tornam difíceis. Uma equipa que compreenda por que razão o está a fazer, que coloque o cliente no centro das suas decisões e que acredite verdadeiramente que existe uma forma melhor.
Todos nós já tivemos de lidar com pessoas pessimistas e parte do nosso papel como formadores consiste em ajudá-las a perceber outras formas de trabalhar. Não se trata apenas da aplicação de ferramentas Lean, mas sim da aplicação dessas ferramentas pelas pessoas que realizam o trabalho.
As equipas mencionadas neste artigo acreditavam firmemente que «eram capazes», e tenho muito orgulho em dizer que «conseguiram».
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