Este princípio é tão facilmente esquecido sob a pressão do local de trabalho. O tempo disponível é escasso; o trabalho a fazer é abundante. É quase impossível conciliar estas duas coisas (desculpem)
As duas áreas-chave de melhoria sobre as quais escrevi no meu último artigo são abordadas aqui: as pessoas e os processos.
Se não tivermos em conta que a forma como percebemos uma situação difere, ainda que ligeiramente, da forma como um dos nossos colegas a percebe, isso pode facilmente criar um ambiente que se torne incerto, ambíguo, pouco claro e, na pior das hipóteses, conflituoso. Certamente não é propício à criação das bases para a melhoria contínua.
Se tirarmos conclusões sobre situações apenas com base na forma como as percebemos ou interpretamos inicialmente e definirmos medidas de resposta com base nessas perceções, aumentamos as hipóteses de ignorar a verdadeira causa do problema e de criar, em vez de eliminar, processos desnecessários.
É fundamental dedicar o tempo necessário para compreender o trabalho de melhoria.
A criação de uma cultura que promova a melhoria começa com o recurso a equipas multifuncionais que se destaquem pela confiança, comunicação e inclusão. As equipas devem aproveitar as perspetivas de cada uma sobre as situações para obter uma melhor compreensão e apreciação da visão comum e, assim, da abordagem mais eficaz para melhorar a situação em questão.
Uma excelente resolução de problemas e melhoria de processos começa com problemas bem definidos. Um problema bem definido é aquele sem suposições, baseado inteiramente em factos – é mensurável, não é uma perceção. «O processo demorou demasiado tempo» substituído por «o processo demorou 10,5 minutos». Uma excelente resolução de problemas leva tempo e, dado que este é escasso, não é fácil, daí a abordagem do «penso rápido» (a última) – a aplicação rápida de contramedidas ineficazes que o retiram da lista de tarefas… por agora.
A melhoria de processos e os ambientes propícios à mudança são coisas que levam tempo a criar. Levam tempo porque exigem que as pessoas observem, questionem, escutem, recolham factos e cheguem a um entendimento comum. Devemos então utilizar tudo isto para tomar decisões informadas e chegar a uma solução consensual. Uma solução criada desta forma terá mais probabilidades de se manter, tem mais hipóteses de ser a solução certa e, quando não funciona, a aprendizagem é amplamente valorizada e assim fica incorporada como uma experiência sobre a qual se pode refletir, proporcionando uma base mais sólida para todo o trabalho de melhoria que se seguir.
As melhores organizações compreendem tudo isto e os seus líderes disponibilizam o tempo e os recursos necessários para avaliar a realidade e tomar as melhores decisões. Em suma, temos de confiar nesta abordagem e aceitar um impacto inicial a curto prazo na nossa capacidade de obter ganhos a longo prazo e sustentáveis.