Recentemente, estive a facilitar uma Atividade de Melhoria e, no final do primeiro dia, notei alguma resistência por parte da equipa, pois sentiam que estavam demasiado ocupados para continuar a dedicar tempo a este trabalho de melhoria. A equipa admitiu que queria melhorar as coisas, e era evidente que a liderança desejava o seu envolvimento, uma vez que tinha escolhido a dedo os membros da equipa. No entanto, alguns membros da equipa tiveram dificuldade em aceitar a ideia de como arranjar tempo para a melhoria. Recentemente, estive a facilitar uma Atividade de Melhoria e, no final do primeiro dia, notei alguma resistência por parte da equipa, pois sentiam que estavam demasiado ocupados para continuar a dedicar tempo a este trabalho de melhoria. Disseram-me que já estavam «a correr de um lado para o outro».
À medida que a semana avançava e a causa principal do problema começava a ser resolvida, a equipa rapidamente percebeu que conseguia libertar tempo dentro da sua carga de trabalho atual. Além disso, uma vez que tinham resolvido este conjunto inicial de problemas, passaram a ter capacidade para libertar mais tempo para trabalhar em novas melhorias. Gostaria de aproveitar esta oportunidade para felicitar a equipa por ter mantido a adesão aos processos e ferramentas Lean, o que, em última análise, os ajudou a criar a capacidade de identificar e eliminar definitivamente o desperdício do seu trabalho.
Ao refletir sobre a resistência com que me deparei, é interessante pensar em todas as ocasiões em que ouvi dizer «estamos demasiado ocupados para fazer melhorias». Isto é intrigante, pois nunca ouvi ninguém dizer «estamos demasiado ocupados para apagar incêndios».
Esta atitude de «apagar incêndios» surge porque os líderes da organização instruem os seus colaboradores a «limitarem-se a fazer o seu trabalho», e estes têm de responder às exigências dos clientes da forma como a organização sempre fez, trabalhando mais arduamente para satisfazer a necessidade imediata. Este comportamento apenas incentiva os colaboradores a tornarem-se «bombeiros». A curto prazo, esta abordagem pode resolver os problemas do dia-a-dia, mas qual é o «custo real» desta atitude de «apagar incêndios» para a organização? É provável que o mesmo problema volte a ocorrer e que a organização gaste mais tempo e recursos a combater um incêndio semelhante pela segunda ou terceira vez.
Para incentivar as suas equipas a ultrapassar a necessidade de trabalhar num ambiente de «apagar incêndios», não deveríamos proporcionar-lhes tempo para um trabalho de melhoria proativo, com vista a prevenir esses «incêndios»? Dê aos seus colaboradores tempo não só para apagar o incêndio, mas também para compreenderem como prevenir o próximo, tal como fez o líder que impulsionou a atividade de melhoria que eu facilitei.
E, por fim, para desenvolver e consolidar uma cultura de melhoria contínua, temos de garantir que não recompensamos os nossos colaboradores que se limitam a apagar incêndios visíveis a curto prazo, mas sim recompensar e promover aqueles que evitam, desde o início, que os incêndios e as catástrofes venham a ocorrer.