Embora saibamos que nem todos ainda perceberam que o Lean é um fator crítico de sucesso no que diz respeito ao desempenho da organização, felizmente há muitas pessoas que compreenderam a mensagem e estão a implementar os seus próprios programas Lean.
Esta é uma excelente notícia e admiro todos aqueles que se esforçam por tornar a sua organização um lugar melhor em termos de satisfação do cliente, satisfação dos colaboradores e resultados operacionais.
No entanto, com esta proliferação de programas, assistimos também a uma proliferação de especialistas em Lean. Na verdade, isto é positivo e absolutamente necessário para que as organizações tenham acesso aos seus próprios recursos para concretizar a transformação Lean.
No entanto, há aqui um aviso a ter em conta. Com cada novo especialista surge o risco de uma nova abordagem. Variações na forma como as pessoas são ensinadas, nas técnicas utilizadas, na forma como os programas são conduzidos e na forma como os benefícios são proporcionados.
Mais uma vez, isto pode ser visto como algo positivo, pois significa que o Lean é amplamente aceite como aplicável a todas as organizações e não se limita apenas à «produção enxuta», como acontecia há apenas uma década.
No entanto, a cada ajuste e alteração, temos de garantir que não perdemos de vista os princípios fundamentais que tornam o Lean tão bem-sucedido como deve ser. Se nos afastarmos demasiado, os eventos de Fluxo de Valor / Kaizen correm o risco de se tornarem apenas eventos de resolução de problemas facilitados, em vez de verdadeiras melhorias centradas no Lean.
É absolutamente essencial que qualquer programa seja flexível em relação às necessidades organizacionais e individuais. Essa é uma das características que distingue os programas bem-sucedidos dos programas com dificuldades, rígidos e, geralmente, com desempenho insatisfatório. No entanto, constatámos que é fundamental não comprometer os poucos elementos essenciais que garantem o sucesso do Lean.
Todos conhecemos os princípios Lean; no entanto, como exemplo desse potencial de «desviar-se do caminho», o princípio que é mais frequentemente ignorado ou mal utilizado é o «fluxo».
O fluxo Lean é claro e evidente nos seus processos? Isto não significa apenas dispor de um plano de disposição que mostre a direção do fluxo ao longo da operação. Será que compreendemos realmente o que é que flui, seja físico ou virtual, e organizámos os processos de forma a que funcionem com uma divisão de tarefas que se adapte ao tempo de cadência do cliente?
Será que estamos realmente a trabalhar com um fluxo contínuo do produto ou serviço, ou será que temos uma espécie de «falso fluxo», em que há pessoas que continuam a trabalhar de uma forma mais associada ao «trabalho artesanal»?
Concordo com a ideia de que qualquer melhoria é uma boa melhoria; no entanto, se se questiona por que razão o seu programa não está a produzir os resultados esperados, um bom ponto de partida não é procurar a próxima «grande ideia», mas sim voltar a concentrar-se nos princípios básicos do Lean que realmente fazem a diferença. Aprenda a aplicá-los bem e, só depois, poderá pensar em como melhorá-los ou ajustá-los.