Então, o que foi que fizemos para suscitar essa questão? A melhoria ocorreu num hospital onde a equipa conseguiu reduzir em duas horas o tempo de permanência no serviço de urgências, desde a admissão até à decisão médica (de internar ou dar alta).
Tenho a certeza de que concordará que se trata de um excelente resultado para o doente e para a equipa do hospital, e que não foi tarefa fácil, sobretudo porque não exigiu pessoal, equipamento nem instalações adicionais.
Embora a equipa responsável pela melhoria tenha abordado muitas soluções excelentes ao longo da semana, a principal solução que teve um grande impacto foi relativamente simples. Consistiu em antecipar um processo de diagnóstico para uma fase mais precoce do processo (pouco depois da admissão), de modo a que a informação resultante desse diagnóstico estivesse disponível para o médico mais cedo (aproximadamente duas horas mais cedo).
Esta abordagem para reduzir o tempo de execução não é nova; muitas pessoas que se dedicam ao planeamento de projetos estão bastante familiarizadas com o conceito de caminho crítico ou, no âmbito do planeamento militar, já ouvi isso ser descrito como «a vara mais comprida da tenda». Seja como for, esta perspetiva do que pode parecer óbvio em retrospetiva nem sempre é óbvia no momento.
Então, como é que transformamos o senso comum numa prática comum? Neste caso, realizámos uma atividade colaborativa de resolução de problemas em equipa, seguindo os princípios Lean. O primeiro passo foi compreender «o que é que flui»? A resposta, nesta situação, é a informação; por isso, a questão passa a ser: como é que fazemos com que a informação flua mais rapidamente? Assim, ao eliminar o desperdício e reorganizar a forma como o valor flui (ou seja, a informação e as decisões), podemos ter um grande impacto no tempo de fluxo.
Mas isso é apenas metade da resposta, porque depois temos de ser capazes de implementar a solução e é aqui que muitas ideias de senso comum fracassam. A maioria das pessoas vai trabalhar para fazer um bom trabalho e, naturalmente, defende a sua forma de trabalhar; podem já ter investido muito tempo, esforço e emoção no processo e acreditar sinceramente que já encontraram a melhor forma de o fazer.
Por isso, quando alguém de fora aparece e quer mudar a forma como trabalham, a reação natural pode ser resistir à mudança. E isso pode muito bem dever-se a motivos bem-intencionados – não é seguro, precisamos de mais pessoal, não temos espaço, demoraria demasiado tempo, nunca iria funcionar, etc.
Portanto, a verdadeira razão pela qual o senso comum não é prática comum é que a maioria das organizações não dispõe de uma forma eficaz de gerir a mudança para superar esses motivos de resistência e concretizar as melhorias que tanto procuram alcançar. É aqui que se torna necessária uma abordagem colaborativa estruturada e baseada no trabalho em equipa, capaz de envolver as pessoas que realizam o trabalho, utilizando os princípios Lean para alterar positivamente os resultados. Todos sabemos que, se estivermos envolvidos na concretização da mudança, é mais provável que a tornemos bem-sucedida.
Isso é verdade, mas antes de começarmos a incentivar toda a gente a iniciar mudanças, é importante ter em conta um último ponto
Sim, estes programas de melhoria devem envolver os colaboradores que executam o trabalho, mas devem ser estruturados e apoiados pela direção. São necessárias orientações claras, objetivos, recursos e apoio por parte da liderança para dar prioridade e liderar os esforços de melhoria centrados no Fluxo de Valor. Sem um processo de melhoria estruturado, as atividades podem, na melhor das hipóteses, ser caóticas e, na pior, perigosas ou contraproducentes.
Então, como é que transformamos o senso comum numa prática comum? Através da implementação de uma metodologia estruturada de melhoria de processos e do envolvimento de todos na organização.
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