Num artigo anterior, falámos sobre a mudança e o efeito que esta tem nas pessoas. Há quem adore a mudança, enquanto outros afirmam que não. Pensando bem, a questão não é se se gosta ou não da mudança, mas sim o grau de controlo e influência que se tem sobre ela. Aqueles que conduzem a mudança ou têm maior influência tendem a apoiá-la muito mais.
Durante mudanças transformadoras em grande escala, é essencial que tenhamos em conta este efeito. Muitas vezes, a principal razão para a mudança é impulsionada por fatores que escapam ao controlo dos indivíduos. As forças do mercado, a expansão, os cortes orçamentais — todos eles típicos do mundo atual — e, frequentemente, nem mesmo os líderes de mais alto nível conseguem influenciar estes elementos; então, como podemos envolver as equipas e ajudá-las a sentir que têm o controlo? Como podemos ajudá-las a não se sentirem «à mercê» de circunstâncias negativas?
A resposta pode residir na orientação transmitida a partir do topo. Os líderes que respondem (de forma proativa ou não) às necessidades da sua organização podem definir a orientação — «O que precisamos de fazer» — e capacitar as suas equipas para encontrarem a resposta — «Como precisamos de o fazer». Desta forma, é perfeitamente possível garantir que aqueles que poderiam sentir que a mudança lhes é imposta se sintam capacitados e empenhados.
Criar um conjunto de objetivos bem definidos de forma estruturada para orientar a organização e, em seguida, dotar as equipas das ferramentas necessárias para os concretizar é a melhor forma de evitar essa sensação de impotência. Uma força de trabalho que, de outra forma, seria negativa pode tornar-se positiva e levar a organização a níveis nunca antes imaginados. Vemos isto acontecer repetidamente, à medida que as empresas aproveitam a inteligência coletiva e a imaginação das suas equipas, muitas vezes com resultados incríveis.
Estas pessoas não foram «enxugadas»; tornaram-se parte de uma organização enxuta.