Será que tudo o que vemos é realmente como pensamos que é? É importante ver a realidade, e não apenas aquilo que queremos ver.
Por coincidência, tenho conversado recentemente com vários profissionais de melhoria Lean de diferentes organizações sobre a cultura de melhoria contínua e o que isso realmente significa.
Todos tinham uma coisa em comum. A saber, a questão de saber até que ponto estavam a conseguir alcançá-lo e como poderiam medir a sua concretização.
Ao dar uma volta pelos seus locais de trabalho, ficou claro que havia sinais evidentes da aplicação de práticas Lean. Observei a gestão visual, salas repletas de post-its, alguns mapas do fluxo de valor, um programa de organização do escritório 5S incrivelmente abrangente e conversei com membros da equipa de Melhoria Contínua, que me deram exemplos de redução de desperdício que eles próprios tinham liderado.
Tudo isto sugeria que estas organizações estavam a dar grandes passos no caminho para a maturidade Lean. Ou, pelo menos, era essa a impressão que se tinha.
Quando comecei a minha jornada pessoal com o pensamento Lean, costumava percorrer o chão de fábrica com os responsáveis pelas células de produção, que me falavam sobre a introdução de máquinas novas e mais rápidas. Mostravam-me o acompanhamento dos níveis de qualidade e os programas de manutenção. Apontavam, com orgulho, a nova sinalização e as instruções de trabalho afixadas acima de cada máquina. Parecia tudo muito bem.
E aí estava o problema: parecia bom.
Quando era um jovem engenheiro que começava a compreender o Lean, limitava-me a acenar com a cabeça perante o trabalho realizado e concordava que parecia bom; mas, à medida que a minha forma de pensar evoluiu, comecei a reparar no trabalho entre as máquinas, no tempo que os operadores dedicavam efetivamente aos produtos, nos materiais espalhados pela célula e na quantidade de trabalho extra necessária para corrigir as coisas.
O que eu testemunhava naquela altura, tal como testemunho agora tanto em escritórios como em chão de fábrica, são locais de trabalho que se esforçam por implementar o Lean, sem saberem realmente o que isso significa.
Já estive em organizações que me dizem que são «pelo menos 65 % Lean»; nem sei bem o que isso significa.
A cultura de CI não se cria através da implementação de ferramentas Lean e, por isso, não pode ser avaliada com base na sua utilização. Poderia falar-lhe de locais de trabalho que parecem excelentes à primeira vista, mas que, na verdade, estão a falhar. Poderia falar-lhe de locais de trabalho que não parecem ter nada de especial, mas que, na verdade, apresentam um desempenho de nível mundial.
A cultura é moldada por crenças, atitudes e valores. São estes elementos que impulsionam a verdadeira transformação Lean. São os comportamentos da liderança que impulsionam essa transformação, e não os cartazes afixados na parede ou as métricas sobre quantos «eventos Lean» foram realizados.
Pergunte a si mesmo, com toda a sinceridade: acredita, tal como eu, que o Lean é o caminho a seguir? A liderança e os membros da equipa demonstram as atitudes que sustentam esta filosofia? E os valores da organização estão alinhados com ela, de modo a alcançar o desempenho com o mínimo de desperdício? Só quando puder responder afirmativamente a estas perguntas é que poderá começar a pensar em utilizar quaisquer ferramentas Lean.