Todas as organizações querem melhorar de forma sustentável, então por que não começamos já e tiramos o máximo partido disso?
Às vezes, pode ser difícil começar uma tarefa ou atividade que sabemos que devíamos realmente começar – a minha inscrição no ginásio, que de momento não estou a usar, é um bom exemplo disso.
Distrairmo-nos pessoalmente é muito semelhante a adiar tarefas a nível organizacional, e somos péssimos nisso!
Os fatores externos são abundantes no mundo dos negócios: «temos um problema com o fornecedor X», «temos de entregar primeiro as encomendas do próximo trimestre», «podemos estar a conquistar novos negócios», «ainda não sabemos ao certo quais são as intenções dos acionistas – eles vão reunir-se em dezembro para decidir»
Olha só o que se passa aqui. Na verdade, estamos a justificar a nossa inércia com o argumento de que as coisas estão a mudar. Não seria lógico esperarmos para ver o que acontece antes de nos lançarmos em algo novo?
Bem, depende do que for, sim. Mas no que diz respeito à melhoria Lean, certamente não é.
Cada dia que adiamos a melhoria é uma oportunidade perdida. Vivemos num ambiente em rápida mudança, hoje mais do que nunca. Ao tentarmos acompanhar o ritmo do mundo fora das nossas empresas, mantendo uma abordagem lógica e ponderada, percebemos que o ritmo da mudança é superior ao ritmo da nossa tomada de decisões. Podemos ficar presos num ciclo de status quo – sempre à espera do momento certo. Esse momento nunca chega.
Vamos tentar compreender por que fazemos isto. Piers Steel, da Universidade de Calgary, desenvolveu uma equação para a procrastinação pessoal
U = E × V / I × D
Onde U é a motivação para concluir a tarefa; E, a expectativa de sucesso; V é o valor da conclusão; I, a nossa impulsividade ou a urgência de uma tarefa; e D é a nossa sensibilidade ao atraso.
Então, o que nos impede de empreender trabalhos de melhoria se sabemos que o Lean funciona e que os benefícios são elevados? Valores elevados de I e/ou D, é isso mesmo.
Os valores elevados de I resultam da incapacidade de decidir em que trabalhar a seguir ou do facto de nos distrairmos constantemente com fatores internos ou externos. Os valores elevados de D surgem quando os projetos parecem demasiado grandes, os objetivos estão mal definidos ou as recompensas estão muito distantes.
É preciso um líder corajoso para dizer que já chega, para traçar uma linha na areia e afirmar que hoje vamos fazer algo diferente. Temos de tentar libertar-nos do ciclo vicioso em que nos limitamos a manter o desempenho através de cenários fortemente controlados e de muito trabalho.
Não estou a dizer que lançar uma iniciativa de melhoria não seja um trabalho árduo, nem que, uma vez implementadas as melhorias, o trabalho se torne mais leve. O que estou a sugerir é que se torna mais significativo, mais eficaz e mais produtivo.
Precisamos de definir claramente um objetivo de alto nível e alinhar a nossa organização para que todos o compreendam. Temos de avaliar o progresso em direção ao nosso objetivo, tomando medidas prioritárias com base exclusivamente nessas avaliações. Em seguida, devemos dividir o esforço em partes mais pequenas e tirar partido rapidamente dos ganhos de desempenho que daí advêm.
E se alguma coisa externa mudar, tudo bem. Lidaremos com isso nessa altura, mas pelo menos teremos tirado partido de todas as melhorias feitas até esse momento.
Vale também a pena referir que uma organização ou empresa de alto desempenho tem muito mais controlo sobre os fatores externos e as decisões. Quando se tem um bom desempenho, tem-se muito mais influência para definir os próprios.
É muito importante estar atento à tendência de «adiar para amanhã o que se pode fazer hoje» e agir em conformidade com essa constatação. É preciso lidar com o pensamento subjacente que impede a ação; caso contrário, perderá, sem dúvida, inúmeras oportunidades que outros estão a aproveitar.
Não espere mais. Comece já a tirar partido da melhoria contínua.